مقالات و پایان نامه ها

پنج نيروي پورتر جهت تجزيه و تحليل رقابت

دانلود پایان نامه

پنج نيروي پورتر جهت تجزيه و تحليل رقابت

شدت رقابت در صنايع مختلف و بين شركت هاي گوناگون بسيار متفاوت است. از ديدگاه پورتر در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي شود:

پنج نيروي پورتر جهت تجزيه و تحليل رقابت

) هم چشمي بين شركت هاي رقيب ـ  معمولاً از بين پنج نيروي رقابتي، هم چشمي بين شركت هاي رقيب داراي بالاترين قدرت است. تنها زماني استراتژي‌هايي كه بوسيله يك شركت به اجرا در مي‌آيد. موفق خواهد بود كه به تواند نسبت به استراتژي‌هايي كه شركت هاي رقيب به اجرا در مي‌آورند از مزیّت رقابتي بالاتري برخوردار باشد. عواملي مانند افزايش شركت هاي رقيب، همسان شدن بزرگي، اندازه و توانايي شركت هاي رقيب، كاهش تقاضا در محصولات مورد نظر و متحّول شدن روش مبتني بر كاهش دادن قيمت ها مي تواند هم چشمي بين رقبا را تشديد كند.

2 ـ 2 ـ 3 ـ 2 ) توان بالقّوه براي ورود رقباي جديد ـ هنگامی كه سازمان هاي تازه تأسيس به توانند به راحتي وارد يك صنعت خاص شوند، شدت هم چشمي بين شركت هاي رقيب افزايش مي يابد. برخي از عواملي كه مانع ورود يك شركت تازه تأسيس به صنعت مي‌شود از اين قرارند: نياز شديد به استفاده نمودن از پديده‌اي بنام صرفه جويي به مقياس، نياز به احساس استفاده نمودن از فن آوري پيشرفته و روش‌هاي تخصصي، نداشتن تجربه وفاداري بسيار شديد مشتريان، دادن اولويت بسيار بالا به كالاهای با برند خاص، نياز به سرمايه‌گذاري بسيار سنگين، نداشتن كانال‌هاي مناسب توزيع، سياست‌هاي قانون‌گذاري دولت با وجود تعرفه‌ها، دسترسي نداشتن به مواد اوّليه/ وجود محصولاتي با امتيازحق‌الثبت/ نامطلوب بودن مكان يا محل فعاليت / ضد حمله به وسيله  شركت هايي كه پايگاهي مستحكم دارند و اشباع بودن بازار. با وجود اين، همه موانع بر سر راه ورود به صنعت گاهي سازمان‌هاي تازه تأسيس به برخي از صنايع وارد مي‌شوند. محصولاتي بسيار مرغوب، با كيفيتي بالا و قيمت‌هاي پايين عرضه مي‌كنند و از نظر بازاريابي از منابعي بسيار قوي برخوردارند. (پورتر ، 1387، ص 44)
2 ـ 2 ـ 3 ـ3 ) توان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزين ـ در بسياري از صنايع، شركت ها با توليد كنندگان محصولات جايگزين (متعلق به صنايع ديگر) به شدت در رقابت هستند. وجود محصولات جايگزين باعث مي شود كه شركت توليد كننده نتواند قيمت بسياري زيادي براي محصولات توليدي تعيين نمايد، زيرا مصرف كنندگان به محصولات جايگزين روي خواهند آورد.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 4) توان عرضه كنندگان مواد اوليه در چانه زدن ـ  مواردي مانند، هنگامي كه تعداد كمي عرضه كننده وجود داشته باشد، هنگامي كه تنها چند قلم كالا براي جايگزيني مواد اوّليه وجود داشته باشد و يا هنگامي كه هزينه روي آوردن به مواد اوليه جديد بسيار پرهزينه باشد. چانه‌زني عرضه‌كنندگان مواد اوليه در يك صنعت را تشديد مي‌نمايد. اغلب به نفع عرضه كننده مواد اوليه و توليد كننده است كه در موارد زير به يكديگر كمك كنند: تعيين قيمت هاي معقول، بهبود كيفيت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جديد تحويل به هنگام و كاهش دادن هزينه موجودي‌ها. آن ها بدين گونه مي‌توانند براي دوره هاي بلند مدت بر ميزان سود آوري خود بيفزايند.
2 ـ 2 ـ 3 ـ 5 ) توان مصرف كنندگان در چانه زدن ـ  هنگامي كه مشتريان بسيار متمركز يا به صورت انبوه باشند يا اين كه با حجم زياد خريداري نمايند. توان آن ها در چانه‌زدن به عنوان يك نيروي بسيار قوي عمل مي‌نمايد و مي‌تواند موجب تشديد رقابت در آن صنعت شود. امكان دارد شركت هاي رقيب براي محصولات فروش رفته ضمانت نامه‌هاي بلند مدت تر بدهند يا هنگامي كه رقابت شدت مي‌يابد، بكوشند با ارایه خدمات ويژه نظر مشتريان را به خود جلب نمايند و موجب افزايش وفاداري آن ها به شركت شوند. توان مصرف‌كنندگان در چانه‌زدن هنگامي بالا‌مي‌رودكه محصولات بصورت استاندارد يا همانند باشند. اگر وضع بدين‌منوال باشد، مصرف‌كنندگان مي‌توانند در خواست قيمت‌هاي پايين‌تر، ضمانت نامه‌هاي بلند مدت‌تر و بسته‌بندي‌هاي بهتري نمايند.

اهميّت اين نيروهاي پنج گانه و عناصر آن در تمام صنايع يكسان نبوده و اهميّت عناصر ساختاري از صنعتي به صنعت ديگر تفاوت دارد. به بيان ديگر هر صنعتي منحصر به فرد بوده و ساختار منحصر به فرد خود را دارد. چهارچوب نيروهاي پنج گانه باعث مي شود كه سازمان عوامل مهم رقابت در صنعت و پيچيدگي و نيز نوآوري هاي استراتژيك براي بهبود ساختار و سودآوري صنعت را درك نموده و تحليل نمايد. اين چهارچوب  نياز براي خلاقيت در يافتن راه هاي جديد رقابت در يك صنعت را انكار نمي‌كند. بلكه بر عكس مديران را در جهت به كارگيري انرژي هاي خلاق به سمت آن جنبه هايي از ساختار صنعت كه براي سودآوري بلند مدت مهم ترين مي باشند هدايت مي‌نمايد. از آن جا كه هدف سازمان صنعتي كسب سودآوري بالاي متوسط مي‌باشد. لذا در اين ديدگاه اولين اقدام براي رسيدن به مزیّت رقابتي انتخاب صحيح صنعتي مي ‌باشد كه داراي تقاضاي بزرگ و مؤثر، نرخ سودآوري مطلوب و ساختار جذاب باشد، در غير اين صورت ممكن است سازمان عليرغم داشتن شايستگي‌هاي فني، انساني، مالي ‌نتواند در بلند مدت به سود‌آوري مطلوب ‌دست‌يابد. (پورتر ، 1387، ص 45)

2 ـ 2 ـ 3 ـ 6 ) استراتژي هاي عمومي موقعيت يابي سازمان در صنعت ـ  اندازه و سهم بازار سازمان، توانايي جذب بخش‌هايي از بازار و توان رقابت آن در قبال رقبا تعيين كننده موقعيت سازمان در صنعت مي‌باشد. به بيان ديگر در ديدگاه سازمان صنعتي پس از انتخاب صنعت مناسب و جذاب، دومين گام براي رسيدن به مزیّت رقابتي (كسب سودآوري بالاتر از متوسط صنعت) تعيين موقعيت نسبي سازمان در صنعت است. به تعبير ديگر در اين مرحله دو سؤال اساسي مطرح است: اوّل اين كه سازمان چگونه رقابت مي كند يا ابزار رقابتي آن چيست؟ دوّم اين كه سازمان در چه قلمرو و گسترده بازار به دنبال موقعيت يابي و كسب مزیّت رقابتي است؟در حقيقت موقعيت يابي سازمان در صنعت است كه تعيين مي كند سازمان به چه سطحي از سود (بالاتر از متوسط يا زير آن) دست يابد سازماني كه به تواند بخوبي خود را موقعيت يابي كند قادر خواهد بود كه به سودآوري بالاتر دست يابد. حتي اگر ساختار صنعت به حدكافي براي سودآوري بالاتر مطلوب نباشد و نرخ سودآوري صنعت متوسط باشد. در اين رابطه پايه اساسي براي رسيدن به عملكرد بالا و در بلند مدت كسب مزیّت رقابتي پايدار است. اگر چه سازمان ممكن است مجموعه‌اي از ضعف و قوت در قبال رقباي خود داشته باشد. با اين حال دو نوع مزیّت رقابتي وجود دارد كه يك سازمان مي‌تواند از يك يا هر دو آن ها برخوردار باشد كه عبارت از مزیّت هزينه پايين و مزیّت تمايز مي‌باشد. ضعف و قوت سازمان نهايتاً در هزينه پايين و تمايز منعكس مي شود. مزیّت هزينه و تمايز به نوبه خود ناشي از ساختار صنعت مي شود. آن ها نتيجه توانايي سازمان در غلبه بر پنج نيروي موثر بر ساختار صنعت بصورت بهتر از رقبا مي باشد.تركيب دو نوع اصلي مزیّت رقابتي با قلمرو فعاليّت سازمان در بازار منجر به سه نوع استراتژي عمومي[1] براي رسيدن به عملكرد بالاتر از متوسط در يك صنعت مي شود.                        (پورتر ، 1387 ، ص 46)  به بيان ديگر تعامل شيوه‌اي كه سازمان براي رسيدن به مزیّت رقابتي به كار مي‌گيرد با قلمرويي كه سازمان به دنبال كسب مزیّت رقابتي در آن است منجر به استراتژي هاي سه گانه عمومي مي شود، كه در شكل زير ارایه شده است:

 

[1] . Generic Strategy

هر كدام از استراتژي‌هاي عمومي اساساً مسير متفاوتي براي دست يابي به مزیّت رقابتي دارند.           استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز در دامنه وسيعي از صنعت در جستجوي مزیّت رقابتي هستند، در حالي كه استراتژي هاي تمركز در مزیّت هزينه (تمركز هزينه) يا تمايز (تمركز تمايز) در يك بخش محدودي از بازار در پي مزیّت رقابتي مي باشند. اقدامات مشخص ضروري براي اجراي هر كدام از استراتژي هاي عمومي تا حد زيادي از صنعتي به صنعتي ديگر متفاوت است. (پورتر، 1387، ص 85)

مفهوم زير بنايي استراتژي هاي عمومي اين است كه مزیّت رقابتي در قلب هر استراتژي  قرار دارد و دستيابي به مزیّت رقابتي مستلزم اين است كه سازمان يك انتخاب داشته باشد. به بيان ديگر اگر سازمان به دنبال مزیّت رقابتي باشد بايد يك انتخاب درباره نوع مزیّت رقابتي (هزينه پايين يا تمايز) و يك انتخاب  درباره قلمرويي كه به دنبال مزیّت رقابتي است (وسيع يا محدود) داشته باشد. «مفهوم بودن همه چيز براي همه كس» معمولاً به اين معنا است كه سازمان فاقد مزیّت رقابتي در همه زمينه‌هاست. پورتر معتقد است كه شركت هاي موفق همه در يك چيز مشترك‌اند و آن داشتن استراتژي رقابتي براي دستيابي به مزیّت‌هاي رقابتي است. پورتر بيان مي‌كند كه سازمان براي رسيدن به مزیّت رقابتي از طريق استراتژي هزينه پايين بايد رهبر هزينه باشد و در اين موقعيت، چالش ناپذير باشد. ابزار اين استراتژي براي رهبري بازار رقابت قيمتي است. اين استراتژي به مفهوم آن نيست كه سازمان ارزان ترين محصولات يا خدمات را به بازار عرصه كند، زيرا آن به عنوان ضعف در كيفيّت تلقي مي شود، بنابراين استراتژي هزينه پايين به معناي ارزان فروشي نيست و سازمان هزينه به جاي پايين بازار در بالاي بازار رقابت مي‌كند، ضمن اين كه استراتژي رهبري هزينه به معني دادن حقوق و پاداش كمتر به كاركنان نيز نيست، زيرا رهبران هزينه موفق مي‌توانند خيلي سودآور باشند. هدف اين استراتژي حصول اطمينان از داشتن مزیّت هزينه نسبت به رقبا و ارایه قيمت‌هاي رقابتي با توجه به تصوّر مشتريان و بازار در رابطه با محصولات و خدمات سازمان مي‌باشد. در اين راستا استراتژي تمركز هزينه نيز بر مبناي يافتن گروه متمايزي از مشتريان كه داراي نيازهاي زير متوسّط مي‌باشند طراحي و اجرا مي‌گردد و با پرهيز از هزينه‌هاي اضافي غيرضروري ضمن تأمين نياز مشتري در هزينه‌ها نيز صرفه‌جويي مي‌گردد. سازمان‌هايي‌كه استراتژي رهبري هزينه را اجرا مي‌كنند از طريق مديريت‌عالي، تمركز برفرصت‌هاي صرفه جويي در هزينه، حداقل‌سازي اتلاف ها و عدم توليد ارزش كه از نظر مشتريان مهم نيست به دنبال كسب مزیّت رقابتي مي‌باشند.(پورتر، 1387، ص 88)

يك رابطه بده – بستان بين استراتژي رهبري هزينه و استراتژي تمايز وجود دارد. ضمن اين كه اين دو در دو جهت با هم تفاوت اساسي دارند. در استراتژي تمايز سازمان به دنبال اين ا ست كه در ابعادي كه از نظر مشتريان مهم و ارزشمند است منحصر به فرد باشد. سازمان يك يا چند ويژگي كه بسيار از مشتريان صنعت آن را مهم مي‌دانند انتخاب نموده و براي تأمين آن نيازها بصورت منحصر به فرد براي خود در بازار موقعيت يابي كرده و قيمت بالاتري براي منحصر به فرد بودن خود دريافت مي‌كند.(پورتر، 1387، ص 88)

سازمان‌هاي داراي استراتژي تمايز بايد در بالاي متوسط صنعت عمل نمايند. بنابراين متمايزگر بايد در جستجوي راه‌هاي تمايزي باشد كه منجر به حاشيه قيمتي بالاتر از هزينه تمايز باشد. ضمن اين كه متمايزگر بايد هزينه ها را در تمام زمينه هايي كه بر تمايز تأثير نمي‌گذارند كاهش دهد. بطور كلي منطق استراتژي تمايز مستلزم اين است كه سازمان خود را در يك يا چند بعد كه از نظر مشتري مهم است، نسبت به رقباي خود منحصر بفرد و متفاوت كند و هر چه تفاوت منحصر بفرد باشد، پايداري مزیّت رقابتي حاصل بيشتر خواهد بود.(پورتر، 1387، ص 89)

هر كدام از استراتژي‌هاي عمومي اساساً مسير متفاوتي براي دست يابي به مزیّت رقابتي دارند.           استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز در دامنه وسيعي از صنعت در جستجوي مزیّت رقابتي هستند، در حالي كه استراتژي هاي تمركز در مزیّت هزينه (تمركز هزينه) يا تمايز (تمركز تمايز) در يك بخش محدودي از بازار در پي مزیّت رقابتي مي باشند. اقدامات مشخص ضروري براي اجراي هر كدام از استراتژي هاي عمومي تا حد زيادي از صنعتي به صنعتي ديگر متفاوت است. (پورتر، 1387، ص 85)

مفهوم زير بنايي استراتژي هاي عمومي اين است كه مزیّت رقابتي در قلب هر استراتژي  قرار دارد و دستيابي به مزیّت رقابتي مستلزم اين است كه سازمان يك انتخاب داشته باشد. به بيان ديگر اگر سازمان به دنبال مزیّت رقابتي باشد بايد يك انتخاب درباره نوع مزیّت رقابتي (هزينه پايين يا تمايز) و يك انتخاب  درباره قلمرويي كه به دنبال مزیّت رقابتي است (وسيع يا محدود) داشته باشد. «مفهوم بودن همه چيز براي همه كس» معمولاً به اين معنا است كه سازمان فاقد مزیّت رقابتي در همه زمينه‌هاست. پورتر معتقد است كه شركت هاي موفق همه در يك چيز مشترك‌اند و آن داشتن استراتژي رقابتي براي دستيابي به مزیّت‌هاي رقابتي است. پورتر بيان مي‌كند كه سازمان براي رسيدن به مزیّت رقابتي از طريق استراتژي هزينه پايين بايد رهبر هزينه باشد و در اين موقعيت، چالش ناپذير باشد. ابزار اين استراتژي براي رهبري بازار رقابت قيمتي است. اين استراتژي به مفهوم آن نيست كه سازمان ارزان ترين محصولات يا خدمات را به بازار عرصه كند، زيرا آن به عنوان ضعف در كيفيّت تلقي مي شود، بنابراين استراتژي هزينه پايين به معناي ارزان فروشي نيست و سازمان هزينه به جاي پايين بازار در بالاي بازار رقابت مي‌كند، ضمن اين كه استراتژي رهبري هزينه به معني دادن حقوق و پاداش كمتر به كاركنان نيز نيست، زيرا رهبران هزينه موفق مي‌توانند خيلي سودآور باشند. هدف اين استراتژي حصول اطمينان از داشتن مزیّت هزينه نسبت به رقبا و ارایه قيمت‌هاي رقابتي با توجه به تصوّر مشتريان و بازار در رابطه با محصولات و خدمات سازمان مي‌باشد. در اين راستا استراتژي تمركز هزينه نيز بر مبناي يافتن گروه متمايزي از مشتريان كه داراي نيازهاي زير متوسّط مي‌باشند طراحي و اجرا مي‌گردد و با پرهيز از هزينه‌هاي اضافي غيرضروري ضمن تأمين نياز مشتري در هزينه‌ها نيز صرفه‌جويي مي‌گردد. سازمان‌هايي‌كه استراتژي رهبري هزينه را اجرا مي‌كنند از طريق مديريت‌عالي، تمركز برفرصت‌هاي صرفه جويي در هزينه، حداقل‌سازي اتلاف ها و عدم توليد ارزش كه از نظر مشتريان مهم نيست به دنبال كسب مزیّت رقابتي مي‌باشند.(پورتر، 1387، ص 88)

يك رابطه بده – بستان بين استراتژي رهبري هزينه و استراتژي تمايز وجود دارد. ضمن اين كه اين دو در دو جهت با هم تفاوت اساسي دارند. در استراتژي تمايز سازمان به دنبال اين ا ست كه در ابعادي كه از نظر مشتريان مهم و ارزشمند است منحصر به فرد باشد. سازمان يك يا چند ويژگي كه بسيار از مشتريان صنعت آن را مهم مي‌دانند انتخاب نموده و براي تأمين آن نيازها بصورت منحصر به فرد براي خود در بازار موقعيت يابي كرده و قيمت بالاتري براي منحصر به فرد بودن خود دريافت مي‌كند.(پورتر، 1387، ص 88)

سازمان‌هاي داراي استراتژي تمايز بايد در بالاي متوسط صنعت عمل نمايند. بنابراين متمايزگر بايد در جستجوي راه‌هاي تمايزي باشد كه منجر به حاشيه قيمتي بالاتر از هزينه تمايز باشد. ضمن اين كه متمايزگر بايد هزينه ها را در تمام زمينه هايي كه بر تمايز تأثير نمي‌گذارند كاهش دهد. بطور كلي منطق استراتژي تمايز مستلزم اين است كه سازمان خود را در يك يا چند بعد كه از نظر مشتري مهم است، نسبت به رقباي خود منحصر بفرد و متفاوت كند و هر چه تفاوت منحصر بفرد باشد، پايداري مزیّت رقابتي حاصل بيشتر خواهد بود.(پورتر، 1387، ص 89)

دانلود پایان نامه
92