دانلود پایان نامه

چهار منظر ارزیابی متوازن

ارزیابی متوازن برای برقراری ارتباط بین اهداف مرتبط و چند گانه، که دست یابی به آنها برای رقابت بر پایه توانایی ها و نوآوری ها مهم هستند، توسعه پیدا کرد. ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظر مالی، مشتری، فرایند درون سازمانی و فراگیری رشد، تبدیل می کند(Kaplan and Atkinson,2007:pp.368-369).

2-4-1- منظر مالی

معیارهای مالی، نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده، را ارزیابی می کند. معیارهای عملکرد مالی مشخص می کند، که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود، یا نه؟اهداف مالی معمولاً با قابلیت سود دهی شرکت اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش، ایجاد جریانهای نقدی واخیراً ارزش افزوده اقتصادی، از معیارهای مالی هستند(Ibid,p.370).

2-4-2- منظر مشتری

این منظر دومین مجموعه اهداف در شرکت است، که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف، با استفاده از این منظر، پاسخ به سوالات زیر ضروری به نظر می رسد(الهیاری،1386: 40):

بازار هدف شما چیست؟

مشتری شما چه کسی است ؟

چه کسانی را مشتریان ما می دانند؟

برای رسیدن به مشتری با چه کسی باید رقابت نمود ؟

مشتری کنونی چه ارزشی را برای سازمان متصور می شود ؟

در صورت عدم وجود سازمان ما، چه کسی متاثر می شود؟ و چه خواهد کرد؟

اغلب ممکن است مشتری امروز ما، مشتری مطلوب فردا نباشد. چه انتظاراتی مشتریان از تغییرات سازمانی دارند؟ برای مشتری شما چه چیز ارزش است ؟

ارزش، اصطلاحی است، که دائماً به وسیله افراد فعال در بازاریابی و تجارت مورد استفاده قرار می گیرد و برای بسیاری از مردم به عنوان یک تعریف، معانی زیادی دارد. ارزش پیشنهادی، نوعی بازتاب نمادین فیزیکی و احساسی است، که در مشتری – چه فرد و چه یک سازمان – در هنگام خرید محصولات یا خدمات و در ازای پرداخت هزینه آن بوجود می آید(Nair.2004:p.49). سازمان ها معمولاً از میان جنبه های استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند(بختیاری،1386 :20):

  • برتری عملیاتی
  • مشتری مداری
  • رهبری محصول

استراتژی های پایدار بر مبنای برتری یکی از سه مضمون گفته شده، با حفظ استانداردهای مربوط به دو مضمون دیگر قرار می گیرد. شرکت هایی که استراتژی برتری عملیاتی را دنبال می کنند، نیازمند برتری در قیمت های رقابتی، کیفیت محصول، انتخاب محصول، دوره زمانی تولید و تحویل به موقع هستند. لازمه ی مشتری مداری، تاکید سازمان بر کیفیت روابط خود با مشتریان، شامل خدمات اضافی و جامعیت راه حل های پیشنهادی به مشتریان است. شرکتهایی، که استراتژی رهبری محصول را دنبال می کنند، می بایست بر کارآمدی، ویژگی ها و عملکرد محصولات و خدمتشان متمرکز گردند. منظر مشتری، عموماً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است، که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن، مدیران بخش هایی از بازار و مشتری، که شرکت در آن بخش ها رقابت خواهد کرد را، شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را، مشخص می کنند(الهیاری،1386: 41). معیارهای عملکرد اصلی، شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتریان جدید، سود آوری مشتری و سهم بازار است(Kaplan and Atkinson,2007:p.369).

2-4-3- منظر فرایندهای درون سازمانی

شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند، بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی، برای دستیابی به تدابیر و فنونی است، که یک استراتژی را احاطه می نماید. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را، که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می باشند، یادآور می شود. فرایندهای داخلی، آداب، رسوم، فرهنگ و رویه ها در تمام بخش ها و واحد های تجاری از ارزش پیشنهادی مربوط به اجزاء بازار هدف حمایت می کند(Nair,2004:pp.49,50). هدف سازه و فرایندهای داخلی که معمولاً پس از تعیین سازه های مالی و مشتری اتخاذ می گردد، این است، که راه های کاملاً جدیدی به جای اصلاح روشهای موجود، جهت افزایش ارزش شرکت برای سهامداران و افزایش رضایت مشتریان ارائه نماید. تکنیک ها و ابزارهایی، که در این زمینه کمک می کنند، JIT,ABC می باشند(نمازی، 1382: 10). منظر داخلی شرکت، فعالیتهای سازمانی حیاتی را در چهار گروه زیر طبقه بندی می کند(بختیاری، 1386: 168):

  • ایجاد فرانشیز(مزیت آفرینی) از طریق ترغیب نواوری جهت توسعه محصولات و خدمات جدید و نفوذ به بازارها و مشتریان جدید،
  • افزایش ارزش پیشنهادی به وسیله ی توسعه و تعمیق روابط با مشتریان موجود،
  • کسب برتری عملیاتی به وسیله اصلاح مدیریت زنجیره عرضه، فرایندهای داخلی، مصرف دارایی، مدیریت ظرفیت، منابع و سایر فرایندها،
  • مبدل شدن به شهروندی خوب از طریق برقراری ارتباطات موثر با ذینفعان برون سازمانی.

2-4-4- منظر یادگیری و رشد

چهارمین منظر ارزیابی متوازن، فراگیری و رشد است، که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری، عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. شرکت ها بعید است، که بتوانند با استفاده از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند(Kaplan and Atkinson,2007:p.374). عامل نوآوری و رشد از تفاوت بین وضعیت فعلی سازمان و اهداف آینده آن به وجود می آید. منظر یادگیری و رشد، اهداف و معیارهایی را شامل می شود، که توسعه سازمان را تعیین می کنند. این معیارها میزان اهداف پذیرفته شده را نشان می دهند، به عبارت دیگر مبنایی هستند، برای مقایسه موقعیت گذشته و آینده و همچنین پیش بینی بهبود موقعیت سازمان در دوره های آینده را ممکن می سازند. این امر منجر به ظاهر شدن یک رابطه علت و معلولی میان اهداف و معیارها در هر منظر می شود(Michalska,2005:p.754). با افزایش شدت رقابت جهانی، شرکت ها ملزم به بهبود مداوم ظرفیت ها جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و سهامداران هستند. فراگیری و رشد سازمانی از سه منبع اصلی نیروی انسانی، سیستم ها و روندهای سازمانی ناشی می شود. اهداف مالی، مشتری و فرآیندهای درون سازمانی ارزیابی متوازن، فواصل بزرگی را بین ظرفیت های نیروی انسانی، سیستم ها و روندهای موجود و آنچه که برای دستیابی به اهداف ارزیابی عملکرد نیاز است را، آشکار می کند. برای حذف این فواصل، شرکت ها باید در آموزش دوباره کارکنان، پیشبرد سیستم ها و تکنولوژی های اطلاعاتی و همراستا کردن روندها و کارهای روزمره، سرمایه گذاری کنند. این اهداف در منظر فراگیری و رشد ارزیابی متوازن مشخص شده است. در منظر فراگیری و رشد، معیارهای مبتنی بر کارکنان، شامل معیارهای کلی رضایت، جذب و نگهداری، آموزش و مهارت های کارکنان است(الهیاری،1387: 49) . بعلاوه منظر فراگیری و رشد، شامل محرک های مربوط به مهارت های خاص کسب و کار است، که برای محیط رقابت جدید ضروری است. ظرفیت سیستم های اطلاعاتی با فراهم بودن اطلاعات دقیق از زمان واقعی، مشتری اصلی وفرآیند درون سازمانی در رابطه با کارکنان خط اول تصمیم گیری و عملیاتی قابل ارزیابی است. روند های سازمانی می تواند همراستا بودن انگیزه های کارکنان با عوامل کلی موفقیت سازمانی را بررسی و درجه بهبودی فرآیندهای درون سازمانی را ارزیابی کند(Kaplan and Atkinson,2007:pp.374-375).

نمونه هائی از موارد رشد و یادگیری در زیر مطرح شده است:

– آموزش و رشد مدیران کلیدی و انتصاب آنها در مهارتهای خاص،

– دستیابی به اطلاعات گروه های مختلف سازمانی ورضایت کارمندان و معیارهای انگیزشی.                                   با وجود این تعاریف، یادگیری و رشد، دیگر فعالیتی نامعین در سازمانها نیست، بلکه قابل ارزیابی و اتصال به معیارهای سودآوری است. به عبارت دیگر، این معیارهای یادگیری و رشد برای اهداف و به عنوان کلیدهای قابل انتقال به منظرهای دیگر تنظیم شده اند(Nair,2004:p.24).

دانلود پایان نامه