مقالات و پایان نامه ها

رفتارهای رهبری موثر در بهبود رفتار خلاقانه کارکنان

دانلود پایان نامه

 

رشد و توسعه خلاقیت و نوآوری در سازمان ها به عملکرد رهبران بستگی دارد و رهبران می توانند تسهیل کننده و زمینه ساز خلاقیت و نوآوری باشند. سوال عمده این است چگونه می توان این ویژگی ها را ترویج داد و کارکنان را به تفکر واداشت بطوری که خود کارکنان در این راستا به یادگیری خلاقیت و نوآوری بپردازد (صفایی فخری و شریفیان،1389). بر این اساس لازم است تا ابتدا دیدگاه مدیریت و رهبری بر افراد خلاق تغییر نماید و سپس راهکارهای مناسب ارائه گردد. بطور کلی دیدگاه مدیریت برای بکارگیری موثر افراد خلاق بایستی به شرح جدول شماره 2-5 ، از دیدگاه معمولی به سمت دیدگاه «خلاق پرور» تغییر یابد.

جدول 2-5) مقایسه دیدگاه معمولی و مدیریت خلاق پرور (منبع:  سلطانی،1387)

پس از دانستن این موضوع، نوبت به بررسی رفتارهای رهبری موثر در بهبود رفتار خلاقانه کارکنان می رسد. بطور کلی، رفتارهای مدیریتی زیر روی خلق ایده ها، رفتارهای عملی یا هر دو اثر می گذارد:

الف) مشورت :

اولین اولویت رهبری، مشارکت دادن افراد مناسب، در زمان های مناسب و به میزان مناسب در کارهای خلاق است. مشارکت افراد از زمانی شروع می شود که رهبر نقش کارکنان را بازتعریف می کند. در این رویکرد، کارکنان  بجای آنکه آستین ها را بالا زده و استراتژی را از بالا به پایین اجرا کنند، باید در تخیل مشارکت کنند (آمابیل،1387)

وقتی  کار جدیدي اجرا  می شود،  کسانی  که  مجبورند آنرا  بپذیرند اجازه  تأثیر  روي  تصمیمگیري را باید داشته  باشند. مردم  کمتر به خاطر  ایده  یک فرد  دیگر  تحریک می شوند مگر  آنها   که  بتوانند  آنر ا تغییر  دهند.  اگر از  کارمندي  بخواهیم  کاري  را  انجام  دهد نمی توانیم  انتظار  نتیجه  خوبی  داشته  باشیم  مگر  اینکه یافته هاي  بیان شده  را  در  نظر بگیریم. بنابراین  مشارکت  در  تصمیم گیري  را  می توا ن بعنوان  یک عامل  قوي رفتار خلاقانه در نظر  گرفت.گروك،  طی  مطالعه اي  رابطه  مستقیم بین  نوآوري و روش رهبري  مشارکتی  را  دریافت و بیان  داشت که  این  نوع رهبري دخالت  افراد  و  ایجاد  انگیزه براي خلق  ایده هاي  جدید  و تلاش  براي اجراي موفق آنها را  تقویت می کند (متقی  و حسن زاده،1389).

ب) تحریک عقلایی:

افزایش  آگاهی  کارکنان  از  مشکلات  و  ترغیب  آنها  به  تفکر  مجدد  درمورد  روش  هاي  قدیمی  انجام کار  هدف  اصلی  این  روش  است.  تحریک  عقلایی فرصتهایی  براي  کارکنان ایجاد می کند تا ایده هاي مختلفی  را  خلق کنند.  برانگیختن  یا   حتی تطمیع کارکنان  براي انجام  کار  و فکر  کردن  روي  مسائلی  که اخلاق ی  نیستند یا ا زسوي قانون  منع  شده اند اما  می توانند بعنوان  یک راه حل  باشند،  از مثال هاي  این  روش است.

اسکات  و  بروس (1992)،  طی مطالعه هایي در شرکت هاي  تحقیق و توسعه نشان دادندکه وقتی رهبران از کارکنان  خود انتظار نوآوري دارند، کارکنان رهبران  خود  را تشویق کننده و تسهیل  کننده  تلاش مبتکرانه می‌بینند و رفتارهاي خلاق تري  نشان  می دهند. وقتی  افراد بدانندکه خلق  ایده هم مهم است، این  رفتار  را  بیشتر نشان می دهند (اسکات و بروس،1992).

ج) گشودن درب های سازمان به روی دیدگاه ها:

فرانس یوهانسن، مولف «اثر مدیچی» یافته های خود را بر اساس مصاحبه با افراد خلاق در زمینه های گوناگون، اینگونه بیان می کند: احتمال نوآوری در زمانی که افراد از رشته، زمینه و حوزه های تجربی مختلف تفکرات خود را به اشتراک می گذارند، به مراتب بیش تر است. گاهی پیچیدگی یک مسئله نیاز به جنبه های متنوعی از تخصص ها و یا تفکرات دارد. همچنین، گاهی بکارگیری روش ها یا عادات یک حوزه کاری در حل مسئله حوزه کاری دیگر، باعث پیشرفت هایی می شود.

بر اساس مطالعه انجام شده توسط جفری سانچز- برکس استاد دانشگاه میشیگان و همکارانش، فیونا لی از کالج میشیگان و چی یینگ چنگ از دانشگاه کلمبیا، حتی در محدوده تفکر انفرادی، تنوع، خلاقیت را توسعه می دهد (آمابیل،1387).

د) ایجاد سازوکار فیلتر :

مدیران باید علاوه بر آبیاری و تقویت ایده ها، عوامل فاقد قابلیت را نیز از میان بردارند. در مقابل هر ایده ای با امکان تجاری شدن، هزاران ایده وجود دارند که ارزش پیگیری ندارند. در چه زمان توسط چه کسی باید این تشخیص داده شود؟

یک مکتب فکری می گوید، نزدیکترین افراد به ایده، صالح ترین آن ها برای این کار هستند، مشروط بر اینکه تخصص و تعهد لازم را برای موفقیت آن داشته باشند (آمابیل،1387).

ه) مدل سازی نقش خلاقانه :

دیون و  جیسی  معتقدند مدیرانی که به صورت خلاق عمل  می‌کنند، خود را در  معرض رقابت خلاق قرار می‌دهندکه نوآوري بیشتري در  میان  پیروان  خود ایجاد می‌کند. یعنی مدیرانی که همیشه  به دنبال راه هاي بهتر انجام کار و بهبود نتایج  هستندکارکنان را  نیز به چنین روشی  ترغیب می کنند. این  مدل  شانس  تولید  ایده  توسط  زیردستان  را افزایش می دهد.

اسمیت و شلی دریافتند که  کسانی که در یک محیط کاري خلاق قرار داشتند، توانستند خلاقیت را از این مدل آموخته و رفتار مبتکرانه تري داشته باشند (متقی و حسن زاده،1389).

همچنین وظیفه رهبری، ترسیم مراحل نوآوری و شناسایی فرایند های مختلف، مجموعه مهارت ها و تکنولوژی پشتیبان مورد نیاز مراحل است (آمابیل،1387).

و) تحریک انتشار دانش :

تحریک انتشار اطلاعات در میان زیردستان، خلق ایده را تقویت می کند. تشکیل جلسات  غیر رسمی براي پخش دانش در میان افراد خلاق مورد توجه است. همیشه خوب است که افراد از نحوه انجام کار آگاه باشند.

مامفورد معتقد است  بخشی از توانایی خلق ایده کارکنان به آگاهی آنها  از نیازها،گرایشات و مشکلات درمحیط کاري و حرفه ایشان بستگی دارد. این نوع دانش به منبعی  براي  افراد جهت تولید ایده هاي جدید تبدیل می شود (مامفورد و گاستافسون،1988).

ز) تامین دیدگاه ها :

ارائه یکسري دستورات، اهداف و راهنمائی هاي کلی این  امکان  را براي  کارکنان فراهم می کندکه دیدگاهی  براي  تلاش  خلاقانه  خود  داشته باشند.  این دیدگاه،  خلق ایده و رفتار عملی را  به دلایل  مختلفی تقویت می کند.  این  کار  ابتدا ملاکی  را فراهم می کندکه نشان می دهدکدام ایده مناسب تر  خواهد بود. در  ثانی اگر  ایدهاي مشابه دیدگاه کارکنان باشد،  متقاعدکردن آنها نسبت به ارزش  آن  و راهنمایی اجراي آن آسان تر خواهد بود. هانسل نیز بیان کرده است که استفاده از یک دیدگاه، منجر به یک  پژوهش موفق و بارورتر شدن نتایج می شود (متقی وحسن زاده،1389).

ح) تفویض اختیار :

کراوز در پاسخ به این سؤال که آیا رهبران می توانند  بر  فرآیند  نوآوري از  طریق  دادن آزادي  عمل و استقلال به کارکنان اثر بگذارند، دریافت که رابطه  مستقیمی  بین مطالب مذکور  با انواع رفتار خلاقانه  وجود دارد. در مطالعه‌هاي میان دانشمندان ناسا، اندرو  و فاریس نتیجه گرفتندکه آزادي دادن به کارکنان براي کشف، بحث و  تبادل نظر، با خلاقیت در  ارتباط است (متقی و  حسن زاده،1389).

ط) شعله ور کردن انگیزه ها :

انگیزاندن افراد برای بکارگیری حداکثر توان خود بویژه در کار خلاق حیاتی است. کارمندی که انگیزه ای برای مشغول کردن ذهن خود به یک مسئله ندارد، نمی تواند راه حل بدیع ارائه دهد. این که  چه چیزی به خلاقیت تلنگر می زند، سال ها موضوع بحث و مناظره بوده است (آمابیل،1387).

ی) پاداش :

پاداش  مالی جهت تلاش  هرچه بیشتر کارکنان در اجراي فعالیت هاي جدید مفید است. البته پاداش مالی به خودي خود محرك خلق یک ایده جدید نیست و لی کارکنان  می بایست نتایج تلاش هاي خود را پس  از خلق ایده هاي جدید، در فیش حقوقی خود  ببینند. عده‌اي  نیز  معتقدند که پاداش مالی نمی تواند انگیزه اي براي تحریک خلق ایده  باشد. آمابیل، بر این باور است که انگیزه  درونی مهم‌تر از پاداش هاي خارجی است. او معتقد است که نباید از پول به عنوان رشوه جهت کسب ایده  هاي جدید استفاده شود. با  این وجود از  آنجایی که انگیزه درونی پیشنیاز خلق یک ایده جدید نیست، پاداش می تواند براي تحریک رفتارکارکنان استفاده شود، به شرطی که درکنار رفتارهاي مدیریتی از قبیل پشتیبانی و پذیرش قرارگیرد (آمابیل،1988).

ک) بازخورد سازمانی :

بازخورد سازمانی  یک  واکنش  رایج است  و  این کار  باید  به  محض  اینکه تصمیمی  به  دنبال خلق یک ایده جدید گرفته می شود، انجام شود. رهبران می توانند خود، واکنش نشان دهند، اما ممکن است از دیگران نیز بخواهند این کار  را انجام دهند. فرآیندها یا خدمات جدید درصورت گرفتن بازخور، مطمئنا ًبهبود خواهند یافت (ارگان[1]،2006).

هلسترو  طی مطالعه هایی در یک  شرکت مخابراتی دریافت که تمایل کارکنان به نوآوري، بستگی به بازخور  شخصی افراد  به ایدها رائه شده دارد. بازخورد مثبت به عنوان یک منبع بهبود تلقی می شود و احتمالا˝ اثربخشی ایده جدید را افزایش میدهد. تحقیقات نشان می دهدکه درسطح سازمانی نیز واکنش مشتریان می تواند میزان موفقیت محصول جدید را تقویت نماید.  هیپل معتقد است درجاییکه سازمانها نوآوري را با  کمک مشتریان و انجام اصلاحات با استفاده از کسب نظرات آنان دنبال می کنند، قطعاً به زودي به یک مدل سازمانی نوآوري کلیدي دست خواهند یافت (ریان[2]،2006).

ل) پذیرش :

وقتی  کارمندي  پیشنهادي  می دهد، رهبران باید سعی کنند  توجه  زیادي   نمایند و حتی چند روزي  به وي اجازه دهندکه روي پیشنهاد خود کارکند. پذیرش  شامل تحسین کردن، ارائه پاداش هایی از قبیل تخصیص بودجه اختصاصی یا استقلال بیشتر و مراسم تشریفات  مثل سخنرانی  یا جشن عمومی می شود. مطالعات نشان  داده است که چنین رفتارهایی خلق ایده هاي جدید و  کاربردي کردن آنها را تقویت  می  نماید. نیجه  وف از یک   مطالعه در یک شرکت حمل و  نقل کانادایین تیجه گرفت که وقتی کارمندي براي ایده جدید خود مجبور باشدکه با صرف انرژي، مدیرت را متقاعدکند، زمینه خلق ایده او در آینده خراب می شود، درحالی که مدیران باید به نظرات گوش فرا دهند،  حتی اگر  آنرا تأیید  نمی کنند (وندی و همکاران[3]،2006).

م) تامین منابع :

اساساً  تأمین  زمان  و هزینه لازم براي اجراي یک ایده ضروري است. پرشور بودن در مورد یک ایده  جدید، اگر منابع لازم براي اجراي آنها تأمین نشود، روبه زوال رفته و دیگرکارکنان به مدیران‌شان اعتماد  نخواهندکرد. به طور مثال  محققان بخش تحقیق و توسعه در شرکت چندملیتی تري-ام،  15% ساعات   کاري  خود  را صرف  انجام پروژه  هاي جدید می کنند. اکویل و رایمر براساس مطالعات خود در  دانشگاه  هاي سوئد دریافتندکه وجود منابع به عنوان یک متغیر سازمانی قویاً بر نتایج مبتکرانه افراد تأثیرمی‌گذارد (سروویک[4]،2005).

ن) اختصاص وظیفه :

افراد باید کار خود را دوست داشته باشند، اگر آنها از کار خود لذت ببرند به ارائه کار  با  کیفیت بالا علاقمندتر می شوند و در نتیجه به دادن پیشنهاد  براي بهبود کار مشتاق تر می شوند.ت حقیقات نشان می دهند که تخصیص کار می‌تواند  روي خلق ایده مؤثر باشد.

اولدهام وکامینگز نشان دادندکه کارکنان واحد تولیدي در صورتی که احساس کنند در یک مجموعه با  وظایف مختلف  کار می کنند، خلاق‌تر می‌شوند. تسلوك نیز بر چرخش کار به عنوان یک عمل رایج  براي تقویت رفتار خلاقانه تأکید می کند. به طور کلی تطبیق با مهارت‌ها و توانایی‌هاي افراد این امر را تشدید می نماید  (جانسون[5]،2002).

س) استقبال از قطعیت شکست :

بی شک، اثرگذارترین واکنش های مدیران نزد کارکنان خلاق، واکنش آن ها در برابر شکست است. مدیران باید ترس از شکست را کاهش داده، هدف را کسب تدریجی تجربه قرار داده، شکست زودهنگام و مکرر را تجربه کرده و تا حد ممکن از این فرآیند بیاموزند. ترس از شکست با رشد اندازه یک  کسب و کار بیش تر می شود. شکست در سازمان ها به سه نوع کاملاً متفاوت تقسیم می شوند: آزمون های ناموفق، شکست سیستم و انحراف از فرآیند. همه آن ها باید تحلیل شده و مورد بررسی قرار گیرند. اما گروه اول، یعنی آزمون های ناموفق، بیش ترین امکان یادگیری خلاق را میسر می سازند و امکان غلبه بر هنجار های به شدت ریشه داری را فراهم می آورند که شکست را محکوم کرده و در نتیجه مانع از تجربه کردن می شوند (آمابیل،1387).

[1]  O’Regan

[2]   Ryan

[3]  Wendy

[4]  Surowiecki

[5]  Jensen

دانلود پایان نامه
92