دانلود پایان نامه

 

تعریف مدیریت و برنامه­ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه­ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­کنند(بردبار و همکاران،1391، 88).

مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس[1]، 2009). برنامه­ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک[2] ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»

سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام[3]،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.

1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.

2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.

3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­شود (رابینسون[4]،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).

تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است. بایهام[5] (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390، 42):

  • شناسایی شایستگی­هاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژي­هاي آینده
  • شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­هاي مهارتی موجود
  • ایجاد برنامه­هاي توسعه اي شامل چرخش شغلی، برنامه­هاي خاص و مربیگري
  • انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
  • نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
  • کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

متـز[6] (1998) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، براي مواجهه با انتظارات و تقاضاهاي حال و آینده، حداقل 5 عامل کلیدي را بااهمیت دانسته است:

جدول (2 ـ 1) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین­پروری

نام نویسنده سال تعاریف مدیریت جانشین پروری
ولف 1996 برنامه ای است که سازمان به طور نظام­مند، تداوم رهبری را برای منصب­های کلیدی تأمین می کند
کاران و همکاران 2001 مدیریت جانشین پروری، مزیت رقابتی برای سازمان به وسیله پر کردن مسیر ارتقا شغلی، سازمانی از طریق افراد با استعداد برای اطمینان از وجود این افراد، هم برای زمان حال و هم آینده، برای هر سطح رهبری در سازمان ایجاد می کند.
بایهام و همکاران 2002 فرایندی که به سازمان اطمینان می­دهد که افراد با تجربه و توانا برای پرکردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود است
روزول 2003 مدیریت جانشین پروری، فرایندی برای آماده سازی افراد برای مواجهه با نیازسازمان به استعداد ها در یک دوره زمانی بلند مدت است .
دولت آلبرتا 2004 مدیریت جانشین پروری ،یک نگرش نظام­مند برای اطمینان از داشتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این افراد است.
روزول 2010 فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت بالاتر

(هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،43)

 

 

شایستگی­ها و توانایی­هاي کلیدي، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبناي شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگري مداوم(هانت و همکاران[7]،2004). دراین میان، پرکاربردترین مدل­ها در مدیریت و برنامه­ریزي جانشین پروري عبارتند از مدل ستاره­اي هفت نقطه­اي [8] روزول[9] (2010،2003) و مدل مـسیر ارتقـاي رهبري[10] کاران[11] (2000) و مدل تیم تسریع[12] بایهام(2002) کیم[13] (2006) مدل عملکـرد مدیریت جانشین پروری (مقایسه سه مدل اصلی)[14] را با ترکیبی از سه مدل بالا ارائـه داده است. مدل کیم سه مدل اصلی را با یکدیگر مقایسه کرده و در نهایت4 مرحلـه کلـی را از طریق مصاحبه با 7 شرکت چندملیتی آسیایی در امریکا ارائـه داده کـه مراحـل هـر 3 مدل را دربر می­گیرد. این مقایسه و مشابهت­ها در جدول زیر آمده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری مدل ستاره هفت نقطه ای خزانه تسریع مسیر ارتقاءرهبری
مرحله اول: تعیین خط مشی گام1: ایجاد تعهد به مدیریت جانشین پـروری نظـام منـد و پیاده سازي برنامه مدیریت جانشین پروری

گــام 2: ارزیابی نیازها و شرایط کار فعلی

گام3: ارزیابی عملکرد شغلی فردي

گام 4: ارزیـابی نیازها وشرایط کار در آینده

ایجاد مدل خزانه تسریع گام1: سازگار کردن مدل مـسیر ارتقـاء رهبري بــا نیازهاي جانشینی سازمان

گام2: ایجاد یک زبان مشترك بـراي تعیــین معیارهایی براي عملکرد و قابلیت در سازمان

گام3: مستندسازي و ابلاغ معیارها مبتنی بر گام قبلی

ارزیابی: ارزیابی کاندیداها به صورت انفرادی گام5: ارزیابی قابلیت فردي گام1: کاندید کردن و شناسایی افـراد با قابلیت زیاد

گام2: تشخیص فرصت هاي توسعه

گام4: ارزیابی کاندیداهاي جانـشین پروري از طریـق ادغام ماتریس عملکرد -قابلیت
توسعه: توسعه کاندیداها گام6: بستن شکاف توسعه گام3: تجویز راه حل­هایی براي فرصت­هاي توسعه

گام 4: اطمینان از ایـن کـه توسعه اتفاق می­افتد

ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام7: ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام5: بازنگري پیشرفت کار و تعیین برنامه­هاي جدید گام5: بررسی جـدي برنامه ها و پیشرفت کل مسیر ارتقا

( هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،42)

برنامه جانشين­پروري به صورت تلاش آگاهانه و نظامند سازمان براي اطمينان از تداوم توانمندي در شغلهاي كلیدي و تشويق توسعه فردي تعريف مي­شد با مطالعه مقالات مرتبط و تطبيق آنها، زيرفعاليت­ها و زيرا فرايندهاي مطرح شده در مورد برنامه جانشين پروري را ميتوان به سه مبحث كل فرايند، برنامه­ريزي جانشين­پروري، انتخاب جانشين و توسعه جانشين تقسيم­بندي كرد(ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

1- مديريت فرايند

منظور از اين عنوان، فعاليت­هاي هماهنگ كننده و يكپارچه كننده در برنامه جانشين­پروري مي­باشد. بسياري از مقالات به اهميت گره­زدن جانشين­پروري بـه برنامه­هاي استراتژيك اشاره كرده­اند. در حالت ايده­آل با برنامه ريزي استراتژيك شامل برنامه­ريزي نيروي انساني، اطمينان حاصل مي­شود كه سازمان براي رسيدن به اهداف استراتژيك خـود نيروي انساني مورد نياز را هم از لحاظ كميت و هم از لحاظ كيفيت داراست. به این ترتيب هم فرصت­هاي ارتقا مشخص خواهد شد و هم نيازهاي آموزشي براي كانديداهاي ارتقا مشخص خواهد شـد. اين گره زدن اين نتيجه را در بر خواهد داشت كه مديران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طريق مشاركت فعال و آشكار حمايت كنند البته در مطالعات موردي مشخص شده اسـت  كه اين ارتباط حتي در سازمانهايي با بهترين برنامه­هاي جانشين پروري در عمل برقرار نشده است و بيشتر چيزي مطلوب و ايده­آل محسوب مي­شود تا تجربه­اي موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشين­پروري نيز مانند ديگر تغييرات گسترده سازماني جلب حمايت مديران كليدي بسيار ضروري است. بدون اين حمايت، حتي اگر فرايند جانشين­پروري طراحي شـود، قابليت اجرا ندارد. توانايي نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مديران به اين برنامـه و عـدم مشاهده عملكرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربيگري جانشينان آينـده از عوامل نداشتن قابليت اجرايي مي­باشند. در مورد اطلاع­رساني، بـيشترين توصيه­ها در مورد شفاف بودن عمليات است. گرچه ممكن است شفافيت در برخي موارد مانند صحبت درباره افرادي كه به عنـوان جانشين انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگيز باشد ولي به هرحال به نظر مي­رسد بهترين حالت هم براي سازمان و فرد اين است كـه ايـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشكار قرار گيرند. هم چنین توصیه­هایی برای كنترل و بهبود مستمر برنامه نيز ارائه شده است كه متمركز بـر داشتن اهداف مشخص و معين و چك كردن ميزان نيل به هدف متمركز مي باشـد. ايـن بخش از توصـيه­ها و بهترين تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازماني صادق است و توصيه­هاي كلي مرتبط با مديريت فرايند تغيير و بهبود مي­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصيه شده است كه در برنامه جانشين­پروري، شغل­ها و مأموريت­هاي كليدي در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­هاي با تكنولوژي بالا و ارزش بالاي تمام مشاغل سازمان، روند كنوني به سمت در بر گرفتن كل سازمان است. براي شفاف تر ساختن و قابل پذيرش­تر كردن برنامه، تعيين شايستگي­هـاي كليدي نيز ضروري است. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه شايستگي­ها با توجه به تغييرات محيطي و تغييرات استراتژيك سازمان هميشه در معرض تغيير و تحول  است.

2– انتخاب جانشين

در اين بخش روي انتخاب فرد قابل ارتقا و داراي استعداد بحث مي­شـود. افراد بايد از روي مجموعه مهارت­ها و پيشينه خود انتخاب شوند و براي هر كدام گزينه­هاي چندگانه­اي وجود داشته باشد. داشتن چندين معيار و استفاده از چندين روش و آموزش مديران پرورش دهنـده از توصيه هاي رايج مي باشـد. لي توضـيح مي­دهد كه نيازسـنجي و سنجش قابليت­هاي فعلي كاركنان ضـروري است . ايـن سنجش بـراي گام توسـعه ضروري است. استفاده از ارزيابي عملكرد و مراكز ارزيابي نيز به طور اكيد توصيه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص براي شغل­هاي مديريت ارشد بسيار كليدي ارزيابي شده است؛زيرا زمان زياد و گستره وسيعي از موارد براي تجربه و يادگيري مورد نياز اسـت. روش­هاي گوناگون انتخاب جانشين شامل ارزيابي عملكرد، بازخورد360 درجه، توصيه مدير، مراكز ارزيابي، آزمون­هاي روانشناختي، توجه به پرونده شايستگي­ها، نوع مدرك تحصيلي، محل اخذ مدرك و سـتي كارهاي واگذارشده، مي­باشد. معمولاً ويژگي­هاي شخصيتي، مهارتها وشايستگي­هاي شخصي در انتخاب نقش مهمي دارند. رايج­ترين مواردي كه در فرايند انتخاب در نظر گرفته مـي شـوند، به شـرح زيـر اسـت:

مهارت­هاي بين فردي قوي، مهارتهاي ارتباط كتبي و شفاهي، هوش بالا، مشتري­گرايي، هدف­گرايي و انگيزه، نتيجه گرايي، كنار آمدن موفق با شرايط سخت، كارايي عملياتي و بـه كارگيري بهينه منابع، توانايي ارتباط دادن امور به استراتژي­هاي سازمان، توانايي انجام كار بدون رفتارهاي متكبرانه و از هم گسيختن سازمان(از بعد رفتار سياسي و مهارت) توانايي برنامه­ريـزي و سازماندهي، توانايي انتخاب و توسعه كاركنان كليدي و درنهايت مديريت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

زنگر و فولكمن در مطالعات خود در مورد مهارتهاي رهبري بـه ايـن نتيجـه دست پيدا كردند كه مدير آينده بايد حداقل قابل قبولي از مهارتهاي زير را داشته باشد: توانايي يادگيري از اشتباهات و توسعه مهارتهاي جديد، شايستگي­هاي بين فردي، بازبودن بـه ايدئالهاي جديد، پذيرش مسؤوليت شخصي نسبت به نتايج و توانايي برعهده گرفتن و پيشبرد يك برنامه جديد يا تغيير. نداشتن حداقل هر يك از اين موارد، يك عيب اساسي محسـوب مي­شود. درسطح كارشناسان نيز آينده­نگري، توانايي كار بين­بخشي، اثربخشي گروهي، داشتن انعطاف و پذيرش تغيير، الگوهاي ذهني فراگير و شايستگي­هاي فني از معيارهاي مهم هستند.

 

 

3- توسعه جانشين

علاوه بر تعيين مجموعه مهارت­ها و دانش مورد نياز تصدي شغل، بسيار ضروري اسـت كـه برنامه جانشين­پروري براي فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه براي كار كنان روش و برنامه­اي داشته باشد. تجارب و توصيه­هاي محققان در اين مورد اينجا بررسي شـده اسـت. توسعه مي­تواند از طريق تكاليف شغلي[15] آموزش، گردش شغلي، جلسه­هاي بررسي آموخته­ها، امكان كار نزديك با مديران كليدي، قائم مقام بـودن بـراي مدير فعلي و برنامه رسمي مربيگري باشد. بيش تر مقالات براي توسعه، تجربه زمان كار شامل تعريف پروژه­هاي خاص و مأموريت­هاي مشكل و گردش شغلي را به عنوان بهترين روش توصيه كرده­اند. برنامه جانشين­پروري بايد شامل مسير شغلي فرد باشد؛ يعني براي كانديداها ارتقاي موقعيت فعلي و موقعيتي كه دوست دارند، مشخص شده و معين باشد. همچنين بايد مشخص باشد كه براي رسيدن به آن، چه مهارتها و قابليتهايي مورد نياز اسـت (ناصحی­فر و همکاران،1390، 197).

2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین­پروری در سازمان

در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا[16] (2005) عنوان می­کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجه­اند (متقی و بهشتی­فر، 1388، 25).

2 ـ 1 ـ 7 ـ  عوامل تسهيل كننده جانشين پروري

جهت تسهيل در برنامه ريزي جانشين پروري در سازمانها، موارد متفاوتي قابل طرحنـد . بـه طور كلي ميتوان از شش عامل تسهيل كننده نام برد. كه طرح­هاي برنامه ريزي جانشين پروري را تحت تاثير قرار داده و تسهيل مي كنند.

الف- حمايت و مشاركت مديريت بالا[17]: مشاركت مديريت عالي باعث مي­شود كه ساير افراد برانگيخته شوند و اطمينان حاصل كنند كه عزم تيم مديريت، در احيا برنامه جانشین پروري جدي است.

ب- رويكرد نظام يافتـه: وجود فراگردهاي مستمر و منظم جهت توسعه برنامه­هاي جانشين پروري در كل سازمان و در نظر گرفتن روابط نظام يافته خرده سيستم­هاي آن ضرورت دارد؛

ج-برنامه­هاي توسعه معين: افراد بايد باور كنند كه مي­توانند با شركت در برنامه­هاي توسعه شركت براي رهبري در آينده آماده شوند. برخي از برنامه­ها در ارتباط بـا سطح تجربه مشاركت كنندگان در سازمان، ممكن است درسه گام مدنظر قرار گيرد:

گام 1- تيم مستعد و اثربخشي براي آينده درنظر گرفته مي­شود كه مملو ازمشاركت كنندگان كم تجربه است؛ در اين مرحله به آنها مجموعه­اي از مهارت هاي عمومي آموزش داده مي شود.

گام 2- افراد آموزش ديده و پرورش يافته در تجارب توسعه سهيم مي شوند و موقعيت­هاي مهم را احراز مي كنند.

گام 3- افراد موقعيت­هاي مهم را احراز كرده و اشغال مي­كنند؛ زيرا آنها براي موقعيت هاي بالاتر آموزش ديده­اند.

د ـ فرهنگ سازماني: تا هنگامي كه محيط مناسبي براي رشد تجارب در بخشي از سازمان ايجاد نشود، رهبران آينده در آن رشد نمي­كنند؛ دربرنامه جانشين پروري بايد به كسب دانش و مهارتها ومتمايز نمايي توانايي­هاي سازمان تاكيد شود و ظرفيت فرهنگي سازمان براي رشد مدنظر افراد تحت آموزش قرار گيرد.

ه ـ تاكيد بر ارتقا كيفيت: برنامه جانشين پروري بر ضرورت كيفيت تاكيد مي­كند تا از اين طريق امكان جابه­جايي افراد را براي شغل­هاي سطوح بالاتر فراهم آورد. شايان ذكر است كه برنامه­هاي جانشين پروري بايد بر آمادگي افراد براي جابـه­جايي از يك موقعيت سازماني به موقعيتي بالاتر تاكيد كنند و در افراد براي پيشرفت در شغل­هاي بعدي شايستگي ايجاد كنند .

وـ تاكيد بر ارشديت: معمولاً مربيان يا مرشدها پندهايي را درباره نحوه برخورد با چالش­هاي شخصي، سازماني و سياسي به افراد ارايه مي دهند تـا در دوران زندگي براي آن ها رهگشا باشند. مرشديت هنگامي اتفاق مي­افتد كه اشخاص تازه وارد و مستعد به يك فرد مافوق بصير و داراي نفوذ دلبستگي پيدا كنند. فرد مافوق و بصير و متنفذ كسي است كـه توانايي آن را دارد تا با افراد ارتباط برقرار کند. اين افراد معمولاً از توسط شاگردان به مثابه مرشد انتخاب مي­شوند؛ بنابراين اگر چه بعضي از سازمان­ها از مرشديت رسمي پشتيباني مي­كنند و آنها تلاش كه كاركنان تازه وارد با تجارب بيشتر را با كاركنان ارشد تطبيق دهند، ولي معمولاً ايـن امر به صورت غيررسمي اتفاق مي­افتـد (راسول[18]،2005 ،8-56).

[1] Hills

[2] Sambrook

[3] Byham

[4] Rabinson

[5] Byham, 1999

[6] Metz, 1998

[7] Hunte-Cox

[8] The Seven-Pointed Star Model

[9] Rothwell, 2010

[10] Leadership Pipeline Model

[11] Charan, 2000

[12] Acceleration Pools Model

[13] Kim, 2006

[14] Operation of Succession Management (Comparison of Three Major Models)

[15]  Job assignment

[16] Lavinga

[17] Top Management Support and participation

[18] Rothwell

دانلود پایان نامه