دانلود پایان نامه

تبعات عدالت سازمانی

نتایج درک عدالت سازمانی به چهار دسته زیر تقسیم می­شود(حسین­زاده و ناصری؛1390):

عملکرد کاری. این نتیجه بیشتر مرتبط با عدالت توزیعی می­باشد. یعنی زمانیکه کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می­کند این کارمند ممکن است کیفیت و کمیت کار را برای بازگرداندن عدالت تغییر دهد. عدالت رویه­ای ممکن است از طریق اثر بر نگرش­ها بر عملکرد تأثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویه­ای بر نگرش­های کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می­گذارد به احتمال زیاد این نگرش­های منفی بر عملکرد تأثیر خواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویه­ای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی(هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی، زمانی که بهره­وری و کارایی، کانون توجه هستند، برجسته است. در مورد عدالت تعاملی ممکن است این نوع عدالت از طریق رابطه­اش با نگرش­هایی در مورد سرپرست با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نارضایتی از سرپرست مستقیم می­تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.

رفتار شهروندی سازمانی. یکی از بیشترین همبستگی­های مطالعه شده عدالت سازمانی رفتار شهروندی سازمانی  و اجزایش(روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. رفتار شهروندی سازمانی رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش می­دهد. فرض شده است که عدالت رویه­ای و تعاملی درک شده، پیش بینی کننده­ای اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.

واکنش­های نگرشی و احساسی نسبت به پیامدهای خاص سازمان و سرپرست. واکنش­های نگرشی و احساسی نسبت به سازمان عمدتاً توسط الگوهای عدالت رویه­ای پیش بینی شده­اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت و قوی عدالت رویه­ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمان­ها را پیش بینی کرده­اند. تحقیقات همچنین روابط قوی­تری را بین عدالت رویه­ای و نگرش­ها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرش­ها نشان داده­اند. عدالت رویه­ای، واکنش­های شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنش­های نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان موثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه­ای مرتبط است.

رفتار خلاف انتظار و ترک شغل. رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه­ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می­تواند به عنوان واکنش­هایی در مقابل بی عدالتی درک شده نگریسته شوند.( زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می­دهد). بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می­کنند ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تأثیر نهادن بر نگرش­هایی همچون رضایت درونی و بیرونی صورت می­گیرد. از دیدگاه عدالت رویه­ای، بی عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار در سطح جزئی همچون تعارض با سرپرست می­شود(حسین­زاده و ناصری؛1390).

علاوه بر مطالب فوق، گفته شد که علت تبعیض و بی عدالتی تلاش مدیر برای گسترش منافع شخصی و یا حداقل حفظ منافع موجود است. اما رفتارهایی که مدیران برای دستیابی به این هدف انجام می­دهند به صورت­های زیر نمایان می­شود(دیناچالی؛1390):

ضعف شناختی مدیر: اگرچنانچه مدیر نتواند کارکنان و کارمندان خود را درک کند و نسبت به آنها شناخت کاملی به دست آورد، ضعف حاصل از این عدم شناخت مدیر را به بی عدالتی و تبعیض خواهد کشاند. به عنوان مثال فرض کنید مدیر یک سازمان از شرح وظایف و زمان مورد نیاز برای انجام وظایف کارکنان خود اطلاع کافی نداشته باشد و نتواند میزان دشواری و مدت زمانی مورد نیاز برای امور را بسنجد بدیهی است در توزیع پاداش­ها (عدالت توزیعی) عادلانه رفتار نخواهد کرد.

جانبداری مدیر ضعف مدیریتی مدیر: گاهی اتفاق می­افتد که با وجود شناخت کامل مدیر از وضعیت­کاری کلیه کارکنان، مدیر تلاش می­کند که از پاداش­ها و تنبیهات به عنوان عوامل انگیزش استفاده کند که اشتباه در نحوه توزیع ناشی از ضعف مدیریتی بی عدالتی را به دنبال خواهد داشت.

سفارشات مدیران ارشد: گاهی اتفاق میافتد که کارکنان تحت نظر مدیر ارتباط دوستی و یا خویشاوندی با مدیران ارشد دارد، در اینصورت مدیر جهت راضی نگه داشتن مدیر ارشد سعی در ارضای کارکنان مذکور خواهد داشت که در این صورت بالاجبار از نوعی تبعیض و بی عدالتی استفاده خواهد شد.

القای دیدگاه­های مثبت و یا منفی به مدیر: ممکن است برخی از عوامل بیرونی یا درونی سازمان به  دلایلی از قبیل دوستی و خصومت و یا شهروندی و بیگانه کارکنان را به دو یا چند دسته و گروه دسته­بندی نموده و به علل کاذب دید مثبت و یا منفی به مدیر القاء نمایند، بدین صورت که صرفاً نقاط ضعف یک گروه و نقاط مثبت گروه دیگر را با چندین برابر بزرگنمایی به مدیر ارائه می­دهند، که تأثیر این دیدگاه­ها در نظر مدیر باعث توزیع ناعادلانه پاداش­ها و در واقع تبعیض بین کارکنان می­گردد. بدیهی است که با اندکی حسابگری مدیر، این بی عدالتی از بین خواهد رفت و عدالت جایگزین تبعیض و بی عدالتی خواهد شد.

حفظ موقعیت : گاهی یک یا چند نفر از کارکنان در موقعیتی قرار می­گیرند که ارتباط آنها با مدیران ارشد به لحاظ قانونی طوری است که می­توانند موقعیت مدیر را تحت الشعاع قرار دهند. در این صورت مدیر برای حفظ موقعیت خویش سعی در ارضای آن کارکنان خواهد داشت، که نتیجه آن تبعیض و بی عدالتی است. باید توجه داشت که فرق بین این مورد با سفارش­های مدیران ارشد این است که در اولی عامل تبعیض رابطه و در دومی خودنمایی و چاپلوسی مدیر است.

جانبداری مدیر: روشن است که ارتباطات بین مدیر با کارکنان از یک کارمند به کارمند دیگر متفاوت است که ممکن است به علت ارتباطات ناشی از دوستی و خویشاوندی تشابه رشته تحصیلی تشابه سنی و گرایش­های سیاسی و اجتماعی باشد. برخی مدیران به دلیل این ارتباطات نوعی حرکت جانبدارانه را انجام می­دهند و بین کارکنان تبعیض قائل می­شوند. در این گونه موارد هیچگونه اجبار و سفارشی از خارج صورت نمی­گیرد و مدیر با نظر شخصی خود در توزیع پاداش­ها، ناعادلانه رفتار می­کند. روشن است جانبداری مدیر برای حفظ این روابط و شاید تقویت آن هم می­باشد که نتایج مدنظر مدیر را در آینده تامین می­نماید.

نبود و یا نقض قوانین : گاهی اتفاق می­افتد که با وجود تلاش مضاعف مدیر باز هم کارکنان احساس بی عدالتی می­کنند که ناشی از نبود یا نقض قوانین است. به عنوان فرض مثال فرض کنید در یک سازمان حداکثر اضافه کار قابل پرداخت به یک کارمند یکصد ساعت در ماه باشد. در این صورت بین کارمندی که یکصد ساعت اضافه کاری دارد با فرد دیگری که 160 ساعت اضافه کاری دارد فرقی نخواهد بود. هر چند که این مورد بیشتر به عدالت رویه­ای مربوز می­شود، ولی چون برخی از این مقررات توسط مدیر تنظیم می­شود می­توان در زمره عدالت توزیعی نیز عنوان کرد.

انتقام­جویی: به عنوان مثال فرض کنید در یک موسسه مالی حق امضاء اسناد مالی با امور مالی و رئیس یا مدیر سازمان باشد. در یک چنین سازمانی اگر چنانچه اسناد مالی و هزینه های خاصی که صرفاً با نظر مدیر انجام شده است توسط امور مالی امضاء نشود نوعی ذهنیت و بدبینی در مدیر ایجاد خواهد شد و مدیر به منظور جبران به انتقام جویی اقدام خواهد کرد. البته اگر چنانچه مدیر حرکتی از کارکنان بر علیه و یا تضعیف خود احساس کند از طریق تغییراتی در نحوه توزیع پاداش­ها سعی به انتقام­جویی خواهد نمود.

ضعف شخصیتی مدیر: اگر مدیر ضعیف النفس باشد و شخصیت او شخصیت ثابتی نباشد، تاثیر این ضعف مشهود خواهد بود و مدیر به جای فعالیت های انجام شده کارکنان ، ملاک­های کاذب چون جنس و سن و در برخی موارد تعابیر غلطی از کارهای انجام شده یعنی بزرگنمایی فعالیت یک نفر و کوچک شماری فعالیت فرد دیگر را لحاظ نموده و تصویر تبعیض و بی عدالتی را در ذهن کارکنان ایجاد خواهد نمود.

سرپوش نهادن به نقاط ضعف : هیچ مدیری بدون نقاط ضعف وجود ندارد. میزان ضعف و نقص از مدیری به مدیر دیگر متفاوت است. مدیران جهت پوشش دادن به افرادی که دسترسی بیشتری به نقاط ضعف­شان دارند، آن­ها را بیشتر مدنظر قرار داده و تشویقات بیشتری پرداخت می­نمایند تا به نوعی حق سکوت پرداخت نموده باشند. در مواردی نیز موضوع برعکس می­شود. یعنی کسانی که نقاط ضعف بیشتری از مدیر می­دانند کمتر پاداش دریافت می­کنند. علت امر در این است که مدیر قصد دارد با پرداخت پاداش کم طوری وانمود کند که کارمند به علت دریافت کم سعی در جبران دارد و نقاط ضعف مدیر را به خاطر اینکه پاداش کمی دریافت نموده است به صورت غیر واقعی و چند برابر بزرگ شده نشان می­دهد و با تخریب آن کارکنان سخنان آنان را مغرضانه جلوه دهد و به این ترتیب بر نقاط ضعف خود سرپوش بگذارد.

برداشت متفاوت مدیر و کارکنان: مجموعه فعالیت­های کارکنان از دو بعد جدا از هم قابل تشخیص است که عبارتست از کمیت و کیفیت کار . با توجه به برداشت­های متفاوت مدیر و کارمندان از کیفیت ممکن است با آنکه مدیر بدون غرض شخصی و بدون تبعیض و صرفاً به استناد فعالیت انجام شده پاداش­ها را توزیع می­نماید، با توجه به برداشت متفاوت مدیر و کارمند از کیفیت کار ممکن است کارکنان نیز نوعی بی عدالتی را درک کنند

نشان دادن اقتدار: از آنجاییکه پاسخگوی سازمان­ها مدیران هستند، برخی از مدیران چنین احساس می­کنند که چون قانون، اختیار سازمان را به آنها داده است پس هر آنچه مدیر می­گوید عدالت است و توزیع پاداش­ها به هرگونه که باشد عدالت است و در پاسخ به برخی سوالات در رابطه با بی عدالتی  چنین اظهار می­کنند که مسئولیت سازمان با آنهاست و مدیرانند که تصمیم نهایی را می­گیرند. هرچند که معیارهای قانونی آنها درست است ولی به هیچ عنوان توجیه کننده بی عدالتی و تبعیض ادراک شده کارکنان نخواهد (دیناچالی؛1390).

دانلود پایان نامه